PLAN STRATEGIQUE DE LA DIRECTION DES COLLECTIVITES LOCALES DCL) : 2002

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CABINET BETA FINANCE

Rapport Final

Juin 2003
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SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. Rappel des objectifs et de l'approche de la mission

II. Synth�se du diagnostic et des principaux d�fis

III. Strat�gie visant l'environnement des acteurs de la d�centralisation

IV. Positionnement de la DCL et d�finition des strat�gies

V. Plan d'actions

Annexes

I. Le diagnostic

II. La liste des personnes rencontr�es

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INTRODUCTION

L'objectif g�n�ral de la mission est de doter la DCL d'un plan strat�gique, proposer un cadre de repositionnement strat�gique lui permettant de conduire de mani�re plus efficace la politique de la d�centralisation de l'Etat au S�n�gal..
Ce plan strat�gique permet ainsi � la DCL de se doter d'un instrument de pilotage global de ses activit�s � travers des r�f�rentiels pertinents, qu'il convient de faire partager avec l'ensemble des acteurs.

Le diagnostic strat�gique et organisationnel a permis de pr�ciser les enjeux et d�fis � relever mais �galement de faire prendre conscience aux responsables de la DCL, l'urgence et la n�cessit� de relever le d�fi de l'efficacit� pour accompagner avec succ�s le processus actuel de la d�centralisation. Aussi, la diversit� des clients de la DCL mais �galement l'importance des besoins d'appui, entra�ne la n�cessit� d'�laborer une strat�gie particuli�re pour chaque client ou groupe de clients, de fa�on � permettre l'adoption de strat�gie particuli�re permettant de prendre en compte leurs besoins.

Pour parvenir � ce r�sultat, la m�thodologie a privil�gi� la d�marche participative. Dans ce cadre, deux restitutions ont �t� organis�es, � la fin de la phase 1 (le diagnostic) et au rapport provisoire. Elles ont �t� d'intenses moments de partage, approfondissement des conclusions et propositions formul�es avec l'ensemble des partenaires de la DCL. La m�thodologie s'est �galement appuy�e sur l'utilisation d'outils d'analyse strat�gique tels que, la matrice atout /attrait et la matrice capacit� de diagnostiquer /capacit� � mettre en �uvre.

Ce rapport comprend :

Un r�sum� du diagnostic qui montre les forces et faiblesses de la direction et pr�cise les d�fis et enjeux majeurs � relever au cours des prochaines ann�es ;
Un positionnement pertinent de la DCL dans l'accompagnement du processus de la d�centralisation ;
Les strat�gies d'intervention de la DCL prenant en compte ses capacit�s ;
Un plan d'action articul� autour de chantiers prioritaires � mettre en �uvre au cours des trois prochaines ann�es.

II. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

II.1. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE LA DCL

Le diagnostic externe de la DCL r�alis� lors de la premi�re phase de l'�tude montre que le processus actuel de la d�centralisation se caract�rise par les constats suivants :

1. La mise en �uvre effective du principe de libre administration rencontre quelques obstacles majeurs

- Des comp�tences transf�r�es mais largement partag�es avec l'Etat (notamment l'�ducation) et faiblement exerc�es par le niveau local, en particulier la sant� et la planification ;

- La R�gion, une entit� abstraite, qui ne joue pas encore pleinement son r�le, exemple des CES faiblement op�rationnels ;

- Faible association des groupements dans l'orientation et la conduite des affaires locales ;

- Faible articulation entre d�centralisation et d�concentration ;

- Faible niveau des �lus et du personnel des collectivit�s locales qui ne permet pas de traduire les orientations politiques en actes concrets.

2. Au plan institutionnel, une faible synergie entre directions de m�me rang dans la mise en �uvre de la politique de la d�centralisation

- Aujourd'hui, la DCL et la DER sont � la disposition du Ministre d�l�gu� charg� des collectivit�s locales, alors que la DAGAT est directement rattach�e au Ministre de l'Int�rieur ;

- La mise � disposition de la DCL, DAGAT, et DER aupr�s du Ministre charg� des collectivit�s locales ne permet pas de corriger cette absence de synergie ;

- La r�union hebdomadaire qui regroupe toutes les directions du Minist�re de l'Int�rieur et qui est pr�sid�e par le directeur de cabinet n'est ni adapt�e ni suffisante pour un �change approfondi et fructueux entre les trois directions collaborant avec le Ministre d�l�gu� charg� des collectivit�s locales ;

- Cette absence de synergie, notamment entre la DAGAT et la DCL se traduit au niveau local par une faible articulation entre d�centralisation et d�concentration.

3. Au niveau des collectivit�s locales, l'analyse montre les constats majeurs suivants :

- Une gestion pr�visionnelle insuffisante ne permettant pas le pilotage efficace des collectivit�s locales ;

- Des difficult�s pour mobiliser leurs propres ressources et pour acc�der � un personnel d'une qualit� suffisante du fait de leurs relations limit�es avec l'administration territoriale et de l'insuffisance des ressources humaines ;

- L'examen de la situation �conomique et financi�re des collectivit�s locales r�v�le d'importantes disparit�s, notamment au niveau r�gional. Hormis Dakar et Saint Louis, les r�gions occupent une part tr�s faible dans le Programme Triennal d'Investissements Prioritaires (PTIP) ;

- L'intervention des projets est extr�mement concentr�e ce qui aggrave les disparit�s : 10 % des communes abritent 71 % des projets et des actions des bailleurs de fonds ;

- Au niveau de l'Etat, un appui financier faible, qui ne permet pas de concr�tiser la volont� politique de responsabilisation des collectivit�s locales dans la conduite des affaires locales ;

- Les bailleurs de fonds ne s'investissent cependant pas avec la m�me force dans la d�centralisation.

Contre exemple : pour l'Union Europ�enne, la d�centralisation est devenue un secteur de concentration de ses interventions avec un appui financier multipli� par cinq entre le 7 et 8 FED.

- En mati�re de coop�ration d�centralis�e, une intervention limit�e touchant moins de 7 % des collectivit�s locales et domin�e par des micros r�alisations notamment dans les secteurs social et culturel. Cependant un �lan de solidarit� � orienter et � amplifier dans le cadre d'une approche programme.

II.2. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC INTERNE DE LA DCL

Le diagnostic interne de la DCL met � jour des faiblesses dans les domaines suivants :

1. Des missions faiblement mat�rialis�es par des prestations � l'endroit des principaux clients.

2. L'organigramme de la DCL ne refl�te pas une division du travail efficace :

un directeur qui b�n�ficie insuffisamment de l'appui de sa structure ;
des adjoints peu exp�riment�s, sans attributions pr�cises et constantes ;
des divisions � niveau de responsabilit�s in�gales, entra�nant une dotation en personnel de qualit� in�gale ;
au niveau des divisions, un ensemble de fonctions non diff�renci�es ;
une division �tudes et planification, pr�vue et non mise en place ;
un personnel faiblement sp�cialis� et qui n'a pas re�u de formation au poste ;
la faible formation acad�mique des agents de la DCL ne permet pas � cette structure de jouer son r�le de conseil.

De mani�re g�n�rale, La DCL n'a pas su se repositionner apr�s les r�formes de 1996, malgr� les changements majeurs induits :

Une mission principale d'observatoire et d'assistance conseil qui est aujourd'hui insuffisamment prise en charge ;
Des ressources humaines faiblement qualifi�es pour l'exercice effectif et efficace des missions d�volues ;
Le directeur ne b�n�ficie pas d'instruments modernes du management public permettant un pilotage sous tension de la structure
L'insuffisance de moyens mat�riels et techniques limite la capacit� d'initiative de la structure ;
Des agents d'encadrement peu motiv�s, en qu�te d'administrations plus dynamiques ;
Une image dominante d'administration de routine due � la faiblesse des initiatives et � la " position passive " dans les rapports avec les partenaires au d�veloppement.

Le diagnostic de la situation actuelle montre que l'intervention de la DCL est aujourd'hui limit�e malgr� un contexte propice � son d�veloppement, comme le montre le tableau des limites et atouts suivant.

LIMITES

ATOUTS

�Des missions peu pr�cises, faiblement d�clin�es en prestations visibles

� Absence de plan de travail et de crit�res de performance

� Un niveau acad�mique globalement faible

� Des moyens mat�riels et humains faibles

� Un manque d�initiative fortement d�plor� par les partenaires au d�veloppement

�Des relations encore faibles avec les collectivit�s locales, qui se limitent aux �changes de courriers d�ordre administratif

�Des relations �troites, quasi permanentes avec le d�partement minist�riel charg� des collectivit�s locales

�Une institution centrale dans les relations entre l�Etat et les collectivit�s (notamment dans le transfert des fonds de concours)

�
�Une bonne ma�trise des textes de la d�centralisation

�Une participation accrue dans les projets d�appui � la d�centralisation (comit� de pilotage, comit� de financement etc.)

L'efficacit� de l'intervention de la DCL passe ainsi par la d�signation d'objectifs d'am�lioration lui permettant de jouer un r�le central dans la mise en �uvre de la politique de l'Etat dans le domaine de la d�centralisation et de saisir pleinement les opportunit�s qui s'offrent � elle.

III. STRATEGIE VISANT L'ENVIRONNEMENT DES ACTEURS DE LA DECENTRALISATION

Pour am�liorer l'environnement des acteurs de la d�centralisation nous recommandons les cinq (5) axes majeurs de changement suivants :

Clarifier et am�liorer les relations entre les acteurs de la d�centralisation
Mobiliser l'ensemble des acteurs pour une d�centralisation effective et efficace
Am�liorer la capacit� des collectivit�s locales � mobiliser des ressources
Renforcer les capacit�s des ressources humaines
Faciliter l'acc�s des collectivit�s locales � un personnel comp�tent et motiv�

1. Clarifier et am�liorer les relations entre les acteurs de la d�centralisation :

Sensibiliser les acteurs sur le caract�re structurant des principes de l'int�r�t g�n�ral et l'int�r�t local dans la d�volution des attributions entre l'�tat et les collectivit�s locales
Clarifier le r�le de l'Etat et des collectivit�s en mati�re de comp�tences transf�r�es
Impliquer et responsabiliser la soci�t� civile dans l'�laboration et la mise en oeuvre des plans et programmes de d�veloppement local
Rendre op�rationnel le CNDCL et �laborer et mettre en �uvre des m�canismes de concertation de proximit�

2. Mobiliser l'ensemble des acteurs pour une d�centralisation effective et efficace

Lutter contre l'absent�isme des �lus
Favoriser une implication permanente des partis politiques dans le d�bat sur la d�centralisation et le fonctionnement des collectivit�s locales
Sensibiliser et animer les populations pour qu'elles exercent le r�le d'impulsion et de contr�le des collectivit�s locales
Sensibiliser les agents de l'Etat sur le caract�re irr�versible de la d�centralisation et leur r�le dans le succ�s de la politique de d�centralisation

3. Am�liorer la capacit� des collectivit�s locales � mobiliser des ressources

Clarifier le r�gime des transferts de l'�tat vers les collectivit�s locales (dotations, ristournes et autres)
Augmenter la part collectivit�s locales dans les budgets de la nation
Diversifier les ressources propres des collectivit�s locales par l'exploitation des opportunit�s offertes par le domaine priv� et la fiscalit� locale
Programmer et appuyer les tourn�es de payement par anticipation (PPA) afin de les rendre plus productives

4. Renforcer les capacit�s des ressources humaines

Les �lus :

Exiger un niveau minimum de formation pour �tre inscrit sur la liste �lectorale
Mettre en place des programmes d'alphab�tisation
Former et sensibiliser les �lus sur leurs r�les et responsabilit�s
Former et sensibiliser les �lus sur les strat�gies et m�canismes de d�veloppement des collectivit�s locales
Mettre en place un centre de formation pour les agents des collectivit�s locales

Les organisations de la soci�t� civile :

Sensibiliser, former et informer les acteurs de la soci�t� civile sur les missions, l'organisation et la formation des collectivit�s locales

Les populations :

Sensibiliser et animer les populations sur leurs r�les dans le fonctionnement r�gulier et efficace des collectivit�s locales

5. Faciliter l'acc�s des collectivit�s locales � une personnel comp�tent et motiv�

Saisir pleinement les opportunit�s offertes par les conventions de mise � disposition du personnel des services d�concentr�s par une meilleure ma�trise des proc�dures. " Sensibiliser les cadres s�n�galais aux opportunit�s d'emplois offertes par les collectivit�s locales, leur proposer une formation adapt�e et leur offrir un statut �conomique et social attrayant

IV. POSITIONNEMENT STRATEGIQUE ET DEFINITION DES STRATEGIES

Elaborer le plan strat�gique et op�rationnel de la DCL r�pond aux deux probl�matiques suivantes :

Quels sont les segments " de client�le " qui pr�sentent le plus d'attrait pour la r�ussite de d�centralisation et pour lesquels la DCL est dot� en facteurs cl�s de succ�s ?
Quels sont les besoins d'appui pour les collectivit�s locales ?
Positionner la DCL consiste � choisir les client�les � servir en priorit� en tenant compte de ses atouts et de l'attrait que ses client�les pr�sentent.

Les diagnostics externe et interne ont permis d'identifier les segments strat�giques, les crit�res d'attraits et les facteurs cl�s de succ�s.

Il s'agit maintenant d'�num�rer les segments, de les hi�rarchiser par rapport aux facteurs de succ�s et de les repr�senter sur une matrice.

1. Identification et hi�rarchisation des clients strat�giques de la DCL

Onze clients strat�giques ont �t� identifi�s :

1. R�gions,
2. Communes,
3. Communaut�s rurales,
4. Partenaires au d�veloppement,
5. Soci�t� civile,
6. Minist�re,
7. Administration de m�me rang,
8. Services d�concentr�s,
9. Populations - usagers,
10. Prestataires de service,
12. Collectivit�s locales �trang�res.

L'attrait de ces segments et l'aptitude de la DCL � les exploiter efficacement sont �valu�s � partir des crit�res suivants :

Les atouts de la DCL pour r�pondre aux besoins d'appui de ses clients sont �valu�s � partir des crit�res suivants :

L'�valuation du positionnement actuel de la DCL r�alis�e par un groupe de travail pluridisciplinaire du cabinet a donn� les notations et le graphe suivants :

2. La matrice atout - attrait et ses enseignements

La matrice permet d'op�rer un choix entre les activit�s � privil�gier et d�finir une strat�gie pour chaque segment de client�le ou groupe de segment, focalisation ou examen cas par cas, aucune activit� n'�tant � rejeter � priori :

-Plus une activit� occupe une position �lev�e dans la matrice, plus elle pr�sente d'int�r�t; plus elle est situ�e � droite, plus la DCL poss�de d'ores et d�j� des aptitudes � la servir efficacement ;

-Notons aussi que plus la bulle est grosse, plus l'activit� pr�sente de l'int�r�t pour une d�centralisation r�ussie ;

-Par d�finition, il est possible d'am�liorer ses atouts ou de les voir se d�grader faute d'une bonne gestion, mais les attraits relevant de l'environnement sont en grande partie hors de l'influence de la DCL.

Au plan strat�gique, la matrice permet de r�partir les activit�s selon quatre quadrants :

Quadrant 1 (groupe 1) : activit�s dont l'attrait est faible et pour lesquelles la DCL est fortement dot�e en facteurs cl�s de succ�s. Il s'agit des partenaires au d�veloppement et du Minist�re.

Quadrant 2 (groupe 2): activit�s dont l'attrait est fort mais pour lesquelles la DCL dispose de tr�s peu d'atouts : il s'agit des collectivit�s locales (r�gions, communes, communaut�s rurales) et des populations.

Quadrant 3(groupe 3) : activit�s dont l'attrait est fort et pour lesquelles la DCL dispose de r�els atouts, ce sont les services d�concentr�s, les administrations de m�me rang et la soci�t� civile.

Quadrant 4 (groupe 4): activit�s dont l'attrait est faible et pour lesquelles la DCL dispose de peu d'atouts, il s'agit des prestataires externes et des collectivit�s locales �trang�res.

La matrice permet par ailleurs de distinguer trois grands groupes de segments :

Segment 1 : Le groupe form� par les entit�s relevant de l'administration centrale et avec lequel la DCL partage une parent� de statut

Segment 2 : Les entit�s appartenant au secteur priv� ou qui rel�vent d'une autorit� �trang�re

Segment 3 : Les entit�s qui devraient constituer le c�ur de m�tier de la DCL , mais qu'elle ne peut servir efficacement faute de poss�der les atouts n�cessaires

ANALYSE DE LA MATRICE ATOUT - ATTRAIT

L'analyse de la matrice permet de proposer les recommandations suivantes :

Segment 1 : Renforcer la coordination au sein du Minist�re afin de rendre, � travers les services d�concentr�s, l'action de DCL plus visible, et d'assurer la coh�rence des interventions de l'ensemble des acteurs.

-Pour les administrations de m�me rang : trois sc�narios sont envisageables

Sc�nario 1 : Mettre en place une Direction G�n�rale r�unissant la DCL, la DER et la DAGAT pour la conduite " sous tension " et une coordination efficace de la politique de la d�centralisation et du d�veloppement local.

Sc�nario 2 : Mettre en place un m�canisme permanent de coordination entre ces m�mes structures.

Sc�nario 3 : �laborer et mettre en �uvre un plan de d�veloppement commun aux trois structures.

-Services d�concentr�s : quatre recommandations cl�s

D�finir un cadre de concertation entre la DCL et autorit�s d�concentr�es de l'�tat ;
D�finir de fa�on concr�te les missions et actions � confier � ces autorit�s dans la mise en oeuvre du plan strat�gique de la DCL
Coordonner la mise � disposition des moyens humains et mat�riels de l'�tat vers les collectivit�s locales ;
D�finir les modalit�s d'appui des services d�concentr�s au contr�le de la mise en oeuvre du plan strat�gique de la DCL et d'une mani�re g�n�rale des missions de la DCL.
Le Minist�re charg� des collectivit�s locales : trois chantiers prioritaires
D�finir la division du travail au sein du Minist�re, en pr�cisant les sp�cialisations et les m�canismes de coordination entre le cabinet, la DCL, la DER et la DAGAT ;
Accompagner cette nouvelle r�partition d'attributions sp�cifiques d'une coordination forte et un syst�me d'information int�gr� ;
Repositionner la DCL, en d�finissant ses nouvelles missions dans le cadre notamment des lois de 1996.

Segment 2 : Inscrire le partenariat avec le secteur priv� et les collectivit�s �trang�res dans le cadre d'un programme aux objectifs partag�s, et en direction des prestataires de services, renforcer leurs capacit�s techniques d'intervention dans le domaine de la d�centralisation.
Les missions de la DCL en faveur de ce segment consistent � former, informer et animer

En ce qui concerne sp�cifiquement les associations d'�lus locaux, mettre en place un partenariat fort � travers leur responsabilisation comme relais de sa communication et de ses relations avec les collectivit�s locale notamment sur les aspects suivants :

Vulgarisation des th�mes de d�veloppement
Collecte, traitement et remont�e de l'information
Mise en �uvre de projets de formation ou d'appui institutionnel
Assistance et appui technique aux membres
Identification des priorit�s et des projets
R�partition des interventions et des transferts
Gestion de fonds intercommunautaires
Facilitation de l'acc�s � des financements

Segment 3 : Renforcer sa capacit� d'intervention au profit des Collectivit�s en se dotant des atouts n�cessaires et travailler � lever la crainte des autorit�s locales de ne pas jouir pleinement de leur autonomie et de ne pas pouvoir exercer les attributions qu'elles tiennent de la loi.

Les d�veloppements pr�c�dents d�bouchent sur un constat majeur et une recommandation cl�.

Constat majeur :

Les choix strat�giques pr�c�dents montrent que la perspective strat�gique de la DCL se situe � un niveau trop global. Les strat�gies pr�c�dentes ne prennent pas assez en compte les sp�cificit�s des clients de la DCL. En effet, les atouts et attraits de chaque collectivit� locale d�pendent de sa localisation, de ses ressources humaines, de ses richesses naturelles et de ses strat�gies.

Recommandation cl� :

La r�ussite du processus de d�centralisation n�cessite l'adoption de plans strat�giques et op�rationnels particuliers

A ce stade, il appara�t que la mise en �uvre efficace des missions de la DCL en faveur des collectivit�s locales passe par une �valuation pr�cise de sa capacit� � comprendre leurs probl�mes et besoins et de son aptitude � leur apporter de la valeur ajout�e dans la mise en �uvre des solutions.

3. STRATEGIE D'APPUI AUX COLLECTIVITES LOCALES

1. Identification et hi�rarchisation des domaines d'appui aux collectivit�s locales

Dix huit domaines d'appui ont �t� identifi�s :

Planification,
Budget,
Formation,
Elaboration - �valuation et suivi de projet,
Mobilisation des ressources financi�res,
Gestion fiable de l'�tat civil,
Gestion du personnel,
Assainissement - environnement,
Comp�tences transf�r�es,
Gestion du contentieux,
Agent d'ex�cution des projets,
Secr�tariat de comit�, commission et conseil,
Elaboration des textes,
Elaboration des supports de promotion,
Production de statistiques,
Analyses des finances et des statistiques,
Syst�me d'information,
Repr�sentation de la tutelle.

Plus une activit� occupe une position �lev�e dans la matrice, plus la DCL est capable de comprendre les enjeux et probl�mes de ses clients; plus elle est situ�e � droite, plus la DCL poss�de d'ores et d�j� des capacit�s � les accompagner dans la mise en �uvre des solutions.

Notons aussi que plus la bulle est grosse, plus le domaine contribue � la r�ussite de la d�centralisation.

L'efficacit� de l'action de la DCL sur les domaines situ�s du c�t� gauche de la matrice sont d�favoris�s par l'�loignement,

L'efficacit� de l'action de la DCL des domaines situ�s du c�t� droit de la matrice est favoris�e par la proximit�

La matrice permet de r�partir les besoins d'appui en quatre cadrans

Quadrant 1 (en haut � gauche):
Domaines que la DCL pourrait diagnostiquer sans toutefois poss�der toutes les comp�tences pour mettre en �uvre les solutions : sur ce cadran, elle fera appel � des prestataires de services

Quadrant 2 (en haut � droite):
Domaines que la DCL pourrait diagnostiquer et pour lesquels elle poss�de les comp�tences pour la mise en �uvre des solutions : elle d�veloppera ces activit�s en interne

Quadrant 3(en bas � droite) :
Domaines que la DCL n'est pas en mesure de diagnostiquer et pour lesquels elle poss�de les comp�tences pour la mise en �uvre des solutions : elle pourra mettre en �uvre les solutions sur la base du diagnostic d'un prestataire

Quadrant 4(en bas � gauche):
Domaines que la DCL n'est pas en mesure de diagnostiquer et pour lesquels elle ne poss�de pas les comp�tences pour la mise en �uvre des solutions : elle s'adressera � des prestataires de services pour le diagnostic du domaine et la mise en �uvre des solutions

Cette matrice n'est pas fig�e dans le temps, elle �voluera en fonction du transfert de technologies qui se produira entre les prestataires externes et les cadres de la DCLCette matrice permet d'identifier trois groupes de domaines d'activit�s :

Domaine 1 : l'environnement des collectivit�s locales

Strat�gie g�n�rique : renforcer le processus de la d�centralisation

- Repr�sentation de la tutelle :

Confirmer le r�le de la DCL comme mandataire et chef de d�l�gation du Minist�re charg� des collectivit�s dans toutes les affaires influant sur le processus de la d�centralisation ;

Faire de la DCL un attributaire de tous les textes concernant la d�centralisation aux fins d'analyse et d'avis.

- Elaboration des textes

Organiser un suivi permanent de l'ad�quation des textes � l'�volution du processus de d�centralisation ;

�valuer la conformit� des d�cisions r�glementaires aux attributions conf�r�es aux collectivit�s locales et aux �volutions ;

R�viser et actualiser les dispositions l�gales et r�glementaires par rapport � l'�volution �conomique ;
Proposer les compl�ments n�cessaires au dispositif l�gislatif.

- Secr�tariat de conseils et comit�s

Confirmer le r�le de la DCL comme secr�taire de tous les conseils et ou comit�s en rapport avec la d�centralisation

�riger la DCL en interlocuteur, coordonnateur et repr�sentant privil�gi� de l'Etat et des Collectivit�s locales dans toutes les rencontres nationales et internationales concernant la d�centralisation

- Agent d'ex�cution des projets

Conf�rer � la DCL un r�le et une place centrale dans la coordination de l'appui des partenaires au d�veloppement au processus de la d�centralisation et aux acteurs de la d�centralisation de fa�on � ce qu'elle puisse r�ellement assurer ses r�les d'information et de coordination.

Obtenir des bailleurs sa responsabilisation dans la mise en �uvre de projets li�s � la d�centralisation

Domaine 2 : la gestion interne des collectivit�s locales

Strat�gie g�n�rique : Faciliter l'acc�s des collectivit�s locales � l'utilisation de moyens efficaces de gestion

Renforcer les capacit�s des cadres de la DCL au management des organisations et recruter des comp�tences en management
Accomplir un travail d'adaptation des techniques de d�veloppement organisationnel aux collectivit�s ;
Constituer une banque de donn�es, d'articles et de statistiques permettant aux collectivit�s locales de mettre en �uvre un management comparatif ;
�laborer des programmes de formation aux techniques modernes de gestion en direction des agents des collectivit�s locales et des agents des services d�concentr�s de l'Etat ;
Organiser des sessions de formation et diffuser l'esprit du management public en vue de moderniser les pratiques en mati�re d'�laboration et de mise en �uvre de plans et de programmes de d�veloppements �conomiques et institutionnels.

Domaine 3 : la comp�tence des collectivit�s locales

Strat�gie g�n�rique : Promouvoir l'exercice effectif et r�gulier par les collectivit�s locales de leurs attributions

Faire de la DCL un instrument de relations publiques des collectivit�s locales aupr�s de l'Etat, des partenaires au d�veloppement, de la soci�t� et les populations pour le respect des missions et attributions qui leur d�volues par la loi ;
Faire jouer � la DCL un r�le " d'assurance qualit� " dans la mise � disposition des collectivit�s locales de ressources humaines et mat�rielles par l'Etat et les partenaires au d�veloppement ;
Elaborer et mettre en �uvre des programmes d'incitation au civisme, � la conscience professionnelle et � la qualit� en direction des �lus et des agents des collectivit�s locales ;
Aider les collectivit�s locales � se doter de plans strat�giques leur permettant d'op�rer des choix pertinents entre activit�s � sous-traiter et activit�s � mener en collaboration avec d'autres acteurs pour une grande efficacit�.

Cette strat�gie conduit � la r�alisation de la vision suivante : DCL, pilier et observatoire de la d�centralisation

R�sultats correspondants � la vision en 2012 :

La DCL, observatoire national de la d�centralisation ;
La DCL, interlocuteur fort et reconnu des services de l'Etat ;
La DCL, partenaire incontournable des collectivit�s dans leur strat�gie de d�veloppement ;
La DCL, relais et collaboratrice privil�gi�e des partenaires au d�veloppement dans l'orientation et la mise en �uvre de leur appui dans le domaine de la d�centralisation ;
La DCL, partenaire fort et reconnu des acteurs dans la promotion de la d�centralisation.

R�aliser la vision en 2012, suppose la mise en �uvre de cinq chantiers prioritaires :

Chantier 1 : Doter la DCL d'une organisation efficace

Chantier 2 : Mettre en place un plan de red�ploiement des ressources humaines

Chantier 3 : Elaborer un syst�me d'information int�gr�

Chantier 4 : Mettre � disposition de locaux �quip�s

Chantier 5 : R�aliser la mobilisation des acteurs autour du plan strat�gique

Chantier 1 : ELABORER ET METTRE EN PLACE UN PLAN DE REDEPLOIEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

I. Mener un audit social

1. Identifier les postes � pourvoir

2. Effectuer un bilan de comp�tences

3. Valider l'ad�quation poste profil

II. Mettre en �uvre un plan de red�ploiement du personnel

Affectations internes,
D�parts,
Recrutement ;
Plan de formation individualis�.

Deux conditions de succ�s :

un accompagnement de deux mois par un intervenant, sp�cialiste de la gestion et du d�veloppement des ressources humaines
l'�laboration par un sp�cialiste d'un bilan des besoins en formation et un programme de mise � niveau

Chantier 2 : D�FINIR ET METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION EFFICACE

La dotation de la DCL en personnels ad�quats permettra de mettre en place l'organigramme cible ci-dessous et de l'accompagner de la description des processus et proc�dures

Trois conditions de succ�s :

la mise en ad�quation des structures et des hommes
intervention de 3 mois d'un sp�cialiste en management public
une r�partition coh�rente des t�ches selon le mod�le suivant

Le Directeur :

Il est charg� de la mise en �uvre de la vision d'avenir d�finie, notamment le pilotage " sous tension de la structure " autour des options strat�giques arr�t�es. Il est le vecteur premier du changement, il entra�ne l'ensemble du personnel dans cette dynamique par une politique active de communication autour des r�sultats � atteindre.

Ses missions principales sont :

-Circonscrire les enjeux et d�fis � relever au cours des prochaines ann�es, les faire conna�tre et partager par les acteurs de la d�centralisation et les agents de la DCL ;

-Fixer � chaque responsable d'entit� des objectifs clairs avec des indicateurs de performance pr�cis qui permettent de suivre les activit�s � travers un tableau de bord strat�gique ;

-Communiquer aux partenaires et diff�rents acteurs les priorit�s de la politique de l'Etat en mati�re de d�centralisation et organiser un cadre de concertation et d'�change entre ces acteurs ;

-Veiller � la coh�rence globale des interventions en mati�re de d�centralisation et vulgariser de fa�on continue le processus de la d�centralisation et les objectifs strat�giques vis�s par l'Etat.

-Assurer la coordination du CNDCL

Quelques objectifs strat�giques d'ici 2005 :

-Assurer en interne une forte adh�sion autour du plan strat�gique par une responsabilisation effective des chefs de division sur les diff�rents chantiers � mettre en �uvre ;

-Donner en interne et en externe une image qui rend mieux compte de la politique de rupture op�r�e, notamment par l'adoption de mesures de qualit� de service, telle que le d�veloppement de strat�gies et d'actions pour une meilleure �coute et connaissance des besoins des clients ;

-D�finir le cadre, les modalit�s et �tapes de suivi -�valuation des r�alisations.

L'adjoint administratif :

Il est charg� de suppl�er le directeur dans toutes ses t�ches � caract�re administratif. A ce titre, il doit coordonner l'activit� de la direction, de fa�on � imputer et appuyer efficacement le directeur dans le traitement de dossiers � caract�re administratif qui pr�sentent un int�r�t suffisant. Il est �galement charg� de l'animation de la structure, notamment par le biais de r�unions de coordination, dont il r�alise et tient les proc�s -verbaux.

Ses missions principales sont, sous l'autorit� du directeur :

-Appuyer la direction dans l'instruction, l'ex�cution et le suivi des dossiers � caract�re administratif ;

-Coordonner l'activit� des chefs de division, qui lui rapportent, tout dossier � caract�re administratif avant transmission au directeur ;

-Veiller plus particuli�rement � la discipline et au respect des proc�dures dans le traitement des dossiers ;

-Favoriser le d�veloppement d'un esprit de groupe au sein de la structure par la mise en place de politique d'animation et d'implication du personnel.

Quelques objectifs strat�giques d'ici 2005 :

-Formaliser et mettre en oeuvre de nouvelles proc�dures de travail ;

-Promouvoir l'�laboration de plan de travail annuel et la d�finition d'indicateurs de performance et pr�ciser les modalit�s de suivi - �valuation ;

-D�finir une politique de valorisation des ressources humaines et d'optimisation de leur utilisation ;

L'adjoint technique :

Il est charg� de suppl�er le directeur dans toutes ses t�ches � caract�re technique. A ce titre, il doit coordonner l'activit� de la direction, de fa�on � imputer et appuyer de fa�on efficace le directeur dans le traitement de dossiers qui pr�sentent un int�r�t suffisant en la mati�re.

Ses missions principales sont ,sous l'autorit� du directeur :

-Appuyer la direction dans l'instruction, l'ex�cution et le suivi des dossiers � caract�re technique ;

-Coordonner l'activit� des chefs de division, qui lui rapportent, tout dossier � caract�re technique avant transmission au directeur ;

-Veiller plus particuli�rement au respect des proc�dures dans le traitement des dossiers � caract�re technique ;

-Superviser l'ex�cution des projets ou programmes confi�s � la DCL en qualit� d'agent d'ex�cution ;

-Assurer le suivi et l'�valuation r�guliers des projets et programmes intervenant en mati�re de d�centralisation.

-Assurer l'int�rim du directeur au CNDCL

Quelques objectifs strat�giques d'ici 2005 :

-Formaliser et mettre en oeuvre les proc�dures n�cessaires � la r�alisation des missions de la DCL ;

-Participer avec le directeur et le directeur adjoint administratif � l'�laboration de plan de travail annuel et la d�finition d'indicateurs de performance pour chaque division et pr�ciser les modalit�s de suivi - �valuation ;

-D�finir un plan de renforcement des capacit�s techniques des agents ;

-Elaborer une strat�gie de partenariat avec les prestataires externes pour mieux les sensibiliser sur les r�sultats attendus, assurer un suivi r�gulier, et mettre en oeuvre les modalit�s de transfert progressif de technologie au profit de la direction.

La Division des Affaires �conomiques, Fiscales et Financi�res :

Elle est charg�e d'appuyer les collectivit�s locales et les autres acteurs de la d�centralisation sur les questions d'ordre �conomique, fiscal et financier relative aux collectivit�s locales et � la d�centralisation de fa�on g�n�rale

Ses missions principales sont :

-Eclairer les �lus et les autres acteurs sur les questions relatives aux concours de l'Etat (justification, importance, objectifs vis�s, les diff�rents types de concours, leurs crit�res et modalit�s de r�partition etc.) � la fiscalit� locale, aux m�canismes d'emprunts et � toute autre question d'ordre �conomique, fiscale et financi�re en rapport avec les collectivit�s locales en particulier, et � la d�centralisation en g�n�ral ;

-Promouvoir le d�veloppement de bonnes pratiques dans les mati�res cit�es afin de renforcer l'orthodoxie financi�re des collectivit�s locales ;

-Promouvoir le d�veloppement �conomique des collectivit�s locales, � ce titre elle appuie ces derni�res dans l'�laboration, l'ex�cution et le suivi de leur plan de d�veloppement �conomique ;

-Assurer le suivi de la situation �conomique et financi�re des collectivit�s locales aux fins d'�laboration de statistiques sur la situation actuelle et future de ces derni�res ;

-Charger d'assurer le secr�tariat permanent de comit�s et ou conseils relative aux questions relevant des attributions de la division.

La Division des Affaires Juridiques, du Personnel et des Questions Administratives des Collectivit�s Locales :

Dans le respect des attributions des autres divisions, elle est charg�e d'appuyer les collectivit�s locales dans leur fonctionnement r�gulier et sert d'interface dans les relations entre les collectivit�s locales et les autres acteurs.

Ses missions principales sont :

-Veiller � une compr�hension suffisante des textes sur la d�centralisation par les �lus et les acteurs locaux, promouvoir leur mise en �uvre effective et veiller � leur n�cessaire actualisation et ou adaptation ;

-Faciliter le fonctionnement r�gulier des institutions locales par un �clairage suffisant sur les r�gles d'organisation et de fonctionnement des Collectivit�s Locales et un appui technique, notamment par le biais de s�minaires et formations ;

-Suivre l'�volution du personnel des collectivit�s locales et veiller � leur qualit� ;

-Jouer le r�le d'interface privil�gi�e en mati�re d'arbitrage conseil dans les relations entre les �lus et les autres acteurs (Etat, acteurs priv�s telles que les soci�t�s concessionnaires, soci�t� civile, collectivit�s locales �trang�res).

La Division charg�e des �tudes, des statistiques et de la Formation :

Elle est charg�e de coordonner les �tudes r�alis�es en mati�re de d�centralisation et d'�tablir des statistiques sur la situation des collectivit�s locales et les �volutions majeures de leur environnement

Ses missions principales sont :

-Coordonner les �tudes r�alis�es en interne et externe sur les collectivit�s locales et de fa�on g�n�rale sur la d�centralisation ;

-Faciliter l'�laboration de statistiques par les divisions et d�finir les modalit�s de leur r�alisation ;

-Mettre en place un r�seau d'information qui permette l'acquisition d'�tudes pertinentes sur la d�centralisation, �labor�es par d'autres entit�s ;

-Etablir des statistiques sur la situation des collectivit�s locales et sur les �volutions significatives de leur environnement, notamment en mati�re �conomique ;

-�laborer des programmes de formation adapt�s � la situation actuelle et aux �volutions de l'environnement des collectivit�s locales notamment au profit des acteurs locaux.

La Division de l'Etat civil :

Elle est charg�e de centraliser toutes les donn�es d'�tat civil collect�es et assure la liaison avec les services charg�s de leur traitement .
Les activit�s men�es actuellement par la division tourne essentiellement autour des questions suivantes :
-le contr�le et la tenue des registres dans l'ensemble des centres d'�tat civil du pays ;
-la dotation en imprim�s et registres des centres d'�tat civil ruraux ;
-le suivi de l'�tat civil des s�n�galais de l'ext�rieur, notamment le traitement des demandes d'authentification d'actes d'�tat civil formul�es par certaines repr�sentations diplomatiques � Dakar.

Le statut et l'ancrage institutionnel de la division �tat civil doivent �tre articul�s au projet de mise en place du Centre National de l'Etat civil (CNEC) dont les principales missions sont :

-assurer l'harmonisation des documents sur toute l'�tendue du territoire national ;
-coordonner toutes les actions des communes et communaut�s rurales en mati�re de politique de d�veloppement et de modernisation de l'enregistrement des faits d'�tat civil ;
-abriter les doubles des registres d'�tat civil produits depuis 1920 pour les communes les plus anciennes et depuis 1972 pour les communaut�s rurales, � des fins de conservation mais aussi d'exploitation pour des besoins �conomiques et statistiques ;
-de recueillir les relev�s trimestriels de naissance, de d�c�s et de mariage � des fins d'exploitation statistique.

Chantier 3 : METTRE EN PLACE UN SYSTEME D'INFORMATION INTEGRE

Dans sa nouvelle dimension, le syst�me d'information de la DCL devra remplir les cinq missions suivantes :

1. La collecte des donn�es r�guli�re et efficace

2. Le traitement de l'information avec une minimisation des d�lais et une s�curit� accrue,

3. Le stockage de l'information eu �gard aux principes et normes en vigueur,

4. La restitution de l'information utile en interne (services op�rationnels) et en externe (autorit�s de tutelle et clients),

5. Le maintien de la coh�rence du syst�me en s'assurant de la fiabilit�, de la pertinence, de la rapidit� et de la disponibilit� de l'information.

La DCL devra aussi mettre en ad�quation une v�ritable strat�gie Syst�me d'Information avec sa strat�gie globale, ceci n�cessite l'�laboration d'un sch�ma directeur informatique et l'achat d'�quipements et de logiciels ad�quats.

Chantier 4 : MISE A DISPOSITION DE LOCAUX EQUIPES

L'objectif vis� est de doter la Direction des Collectivit�s Locales de cadre de travail incitatif.

Deux actions principales :

-Etat des lieux et mise � plat de l'occupation des locaux actuels
-Elaboration d'un projet immobilier et d'�quipement

Chantier 5 : MOBILISER LES ACTEURS AUTOUR DU PLAN STRATEGIQUE

Deux conditions de succ�s :

-impliquer les cadres de la DCL
-recourir � un facilitateur pour l'animation des ateliers

La mise en �uvre r�ussie du plan strat�gique implique la r�alisation deux facteurs cl�s de succ�s pr�alables :

1. L'appropriation et l'implication du politique dans l'impulsion et la mise en �uvre du changement

2. L'adoption d'un texte r�glementaire qui repositionne la DCL et pr�cise ses missions par rapport aux �volutions du processus de la d�centralisation.

Sources:DCL

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